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小米:預售模式下的供應鏈創新

“小米模式” 通過海量有價值的大數據做動態分析,互動、調研、 預售、團購、定制、選配做到全產業鏈的精準控制,包下生產線, 利用大數據指導設計生產。讓潛在用戶通過互聯網簡單做選擇 題的個性化,在清除貨存、節省資源方面效果良好。小米的成功就是C2B 改 造手機行業的一個典型案例,而雷軍常說的“互聯網思維”實質也就是C2B 商業邏輯的運用。

C2B 預售

在小米手機的預售模式中,用戶只需要先預交手機全款,不需要參加 搶購,30 天之后小米官網就會發貨。這樣,既可以提前一步得到貨款,又可以最大化降低庫存,甚至還能通過控制預售規 模做饑餓營銷。而在個性化定制上,小米最先讓 粉絲通過互聯網充分參與到對未來產品功能的投 票中來。 目前,對于廣大銷售企業來說,高庫存幾乎成 為一個揮之不去的夢魘,對企業的發展乃至生存都 構成極大挑戰。由于企業供應鏈管理滯后,上下游 協調不暢,不能快速響應,以致引發高庫存,企業 資金的周轉率和使用率下降,導致企業無法大量更 新產品,銷售下滑,資金問題加劇,以致很多企業 陷入虧損的泥潭。 而小米的供應鏈是快速響應的,同時能夠規避 高庫存風險。小米在日常經營中沒有設置實體專賣 店,而是通過電子商務的形式在網上進行預售。消 費者要想購買手機,就必須上網預訂,然后小米根 據用戶的需求快速響應,通知生產廠商按需生產, 最終及時配送到消費者手中。這種C2B 的預售模式, 精確了產品的生產數量,避免了高庫存風險。同時 由于是預售模式,小米公司可以在生產之前就收到 貨款,實現了資金的快速回籠,解決了前期需要融 資的難題。

把控供應鏈

此外小米還通過C2B 的手段創造了品牌效應, 提高自身議價能力,坐擁無數顧客,把控供應鏈。雖然與高通等公司摩擦不斷,但這些說明小米利用 C2B 帶來的優勢,在高通、英偉達、聯發科等公司 中間長袖善舞,借力打力。 傳統手機的供應鏈條有研發組、供應商、代工 工廠、核心企業、一級代理商、二級代理商、終端 代理商、顧客。產品下線后需要包裝到產品庫,然 后依據各個銷售合作伙伴的采購訂單進行銷售配送, 以將產品分發到各省的銷售代理機構的倉庫中,然 后再由他們分發到各個終端零售網點進行銷售。過 多的供應鏈環節,自然帶來較高的經營成本。 而小米手機的供應鏈條相較簡短,只涉及到研 發組、供應商、代工工廠、核心企業、顧客幾個環節。 在供應鏈條上,小米手機減少了中間代理商和中間 流轉環節,形成了顧客與生產商直接相銜接的情況, 也正是這個環節成為了小米成功的最大因素。 由于供應鏈環節的縮短,給小米減少了巨大的 經營成本,相應帶來豐厚的收益。首先是中間環節 的顯性成本消失。如行政管理成本、營銷銷售成本、 政府稅收等環節成本的減少。而沒有了這些環節, 產品的售價必然有降低的空間。另外,供應鏈管理 的隱性成本降低。因為供應鏈環節的縮短,使得供 應鏈管理也變得更加簡單,小米不再需要與外部銷 售渠道協商溝通;而傳統的手機銷售需要通過與銷 售渠道進行溝通以確定市場需求,然后再組織采購 與生產。

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